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吴晓波:从红军大学谈起,赋能才能赢

2019-07-16    厦大EMBA江浙沪教学中心

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吴晓波

“2019夏季睿华所论坛”中,华为历程经历者、高校和机构的专家学者和企业家们开放交流,共同探讨了“企业大学的价值创造逻辑”这一主题。
吴晓波教授分享了个人对企业大学的观点和认识。本文根据吴晓波在睿华论坛的现场报告整理,有部分删节。
走过这几年,我们睿华研究所对华为的了解越来越深入。其中有一条我们感受非常深刻,华为的成长与发展离不开企业大学,企业大学所起的作用确实是非常具有战略性和引领性的,而且它的一个赋能的最重要的平台,所以这次论坛的主题就定为企业大学的价值创造逻辑,这个逻辑是什么?我们一起来探讨一下。
我个人对企业大学的认识是2001年在芝加哥访问麦当劳总部的麦当劳大学,发现企业大学对企业发展起到非常重要的作用。6、7年前,我也被邀请参加华为大学做过引导员,亲身经历了华为内训是怎样进行的。华为内部开放的心态与互动机制与期盼性思维,对自己、对老师的要求尤其让我有非同一般的感受,这个企业与其他企业非常不同。
我今天定了这么一个主题《赋能未来:企业大学与中国企业的超越追赶》,而华为就是一个超越追赶的典范。睿华所几年的论坛积累让我们写了一本书《华为管理变革》,英文版很快要在英国剑桥大学出版社出版。书里有详细的介绍,我这里讲我的一些想法,分六部分讲。

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从红军大学谈起,赋能才能赢
今年建国70年,共产党的成功靠的是什么?分析历史,我认为还是大学,也是一种内训系统。赋能才能赢,一个组织靠大家的团结奋斗。团结奋斗是否有一致的价值观和方向?除了富有激情外,是有能力的培养与能力的成长。能力成长又离不开前进的轨道与方向,这需要有一个机制,这个机制就是内训系统。
红军成长过程当中,毛泽东是非常重视培训的,从秋收起义开始,最早成立的是教导队,从教导队开始红军大学就一步步做起来了,甚至在战争罪激烈的时候还会把前方作战的师长、团长等召回来培训,起到非常重要的作用。毛泽东把红军学校称为红埔军校,蒋介石培养他的摇篮也是黄埔军校,过程当中就可以看到其作用。

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2
企业内训的四次革命
在打赢企业的战斗,与企业实际结合的过程当中,企业大学要成为一个必然的产物,所以它是一个必然的产物,我们可以再去看,回顾一下,企业内训从全世界来看都会有一个过程,一般会有四次革命(四个阶段)。
最初的企业内训就是师徒制。师傅带徒弟,到现在很多企业也采用这样的体系,它有很好的方面,但也有很大的局限性,特别是局限在师傅个人的品行、个人价值观与个人能力的局限。在一个成规模的企业当中,特别是当时制造业的发展,师徒制局限性太大。
随之就兴起了传统培训,特别是关于技能培训。就像泰勒提出“科学管理”,科学管理的原理是对每个认得工作要做动作分析以及各种行为分析,随后有“组织理论”的兴起,我们对心态也要进行培养与培训,对成长的阶段进行认知。这些东西靠以前的师傅肯定是不行的。所以这时候产生大量的基于职能、技能普遍的兴起。
但这还不够,企业规模在不断增大,规模大了以后,如何强调部门与部门之间的协同协调,所以跨部门领导力的培养又成为企业中坚力量培养的一个焦点,所以由此就又兴起职能管理培训,最典型的是GE公司培训内部的培训学校。
第四个阶段是全价值链培训,这时候企业会发现这个竞争还不只是企业做得怎样,这是整个价值链的竞争,我的供应商和客户要与我协同起来才行。这种协同的学习就兴起了全价值链培训,这是从摩托罗拉大学开始的。类似的有这四个阶段,可能会有五个阶段。
这些阶段都与企业的需要相关,特别是与工业革命的发展阶段有关系,第一次产业革命就开始了正规的培训学校的建立,第二次产业革命企业规模大了,事业部等组织兴起了,这是非常典型的。基于这种职能的高水平培训就开始起来了。

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3
通用电气:职能管理培训体系
第三次产业革命越来越多的是产业链上的东西,现在是第四次产业革命,进入“智能+”时代,又有新的挑战。
这是一轮一轮上来的,师徒制从小作坊开始已经有很长时间了,传统的培训一轮一轮在上来,我们可以看几个例子,一是通用电气的例子,通用电气在1939年的工厂当时有30家,其实也不少了,到了1947年又增加至125家,规模非常大。这种规模的壮大,在座的诸位自己的企业也可以感觉到,最大的瓶颈是什么?瓶颈就是干部。那干部的培养如何进行系统化、有序、高效的推进?所以他们在1956年成立通用电气克劳顿管理学院。管理学院成立以后,第一次提出对团队的领导者进行理论上的培训,为什么要进行理论上的培训,理论会引领现实。
这里就可以看到一个典型的特征是什么?它不是被自己的经验拖着走,而是需要由理论领着走,从过去的好经验怎样分享到全体组织成员,提升绩效,再上一步,要用理论的思维,理论就是对规律的认识,通过对规律的认识来引导企业向未来去前进。
这个报告前面起的名字,第一句话是“赋能未来”,很典型的,到这时就可以看到企业大学的作用从过去的经验传授上升至赋能未来,这就是对理论培训的一种重要性的提升。
由此通用公司就有一个非常好的发展,所以我们可以发展从1956年以后发展又有一个加速成长的过程,在这里很多企业都会有这样的过程。

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4
摩托罗拉大学的价值链培训
摩托罗拉大学在2002年完成了业务转型,从只是关起门来的内部培训拓展至全价值链的培训,向价值链各部分的提供端到端的培训解决方案,所以第一次对客户供应商还有合作伙伴进行培训,所以企业大学上升到比较高的阶段,称之为综合性企业大学,有内向培训也有外向培训。这二者结合起来,包括设计部、市场部、客户运作部等部门。工作内容是如何开发课程,上下游之间,价值链上的利益相关者怎样来了解他们的需求,怎样与他们联系,如何评价这些需求,课程如何去实施和运作,如何做评价。
那下边还设了几个分的学院,领导力学院、营销学院、供应链学院、工程学院、质量学院。所以在这个体系中,在中国的发展当中起了很大的作用,所以我们可以看到当时的情形,1997年中高层员工基本是外拍的,中国区的销售占十分之一还不到,转型以后,到了2005年本土员工就达到中层干部的84%以上,本土化上升得很快,销售额增长绩效也很好,这是一个过程,这是摩托罗拉。

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5
华为大学:以赋能为中心的企业大学
华为成功很重要的一点是核心价值观体系如何让所有员工可以真正理解与践行的,这是非常重要的一件事。它相当于一个BG一样要自负盈亏,训战结合循环赋能,老任当时说华为大学一定要办成不像大学,员工都接受过正规教育,而你们的特色就是训战结合,给学员赋予专业作战能力,整个公司第一是要奋斗,第二是掌握去奋斗的办法,光有干劲没有能力是不行的,能力的培养非常重要,所以叫赋能。第三是付费制,需要员工自费培训,之后姚总会提到。
循环赋能是一个循环的过程,里边有很多花样,还有实战案例,这是比较典型的。整个运作的模式,主要是华为公司的业务部门的内训为主,培训的实施有集中授课、网课自学、资源查阅、考试考核,业务平台有培训费用独立结算,外部也有,顾问、高校,也引入外部资源,包括课程、案例、教师库,其中内容资源的建设占的份额更大,这是更重要的。它很大的特点是充分赋能给大学,也赋能给学员,这与一般意义上比较传统刻板的企业大学是很不一样的,它有非常独特的特点。
循环赋能是“最优秀的人培养更优秀的人”。教师团队来自一线的优秀精力人员,教学策略、教学理念一致,实战实用,优势是针对相应的岗位,成本相对也比较低一点,形成一种良性循环。
简单理一下有这几条:定位非常重要,以赋能为中心,向员工和管理者赋能,萃取公司的组织经验,管理公司的知识资产三方面来展开。公司的文化、管理平台关键业务能力、战略预备队建设一整套体系,组织运营是自负盈亏、项目式运作的,项目式运作的好处是跟公司里做项目一样,它是对需求的快速响应,响应最快的是项目制,所以我们做企业培训大量的是以项目制来运行的,学习体系是训战结合,学员为中心,这很重要,讲师引导仅占全部课时的20%,所以大量的学员提问、互动、讨论、相互之间的争论与批判,提升效果非常好,师资是最优秀的人培养更优秀的人,内部的讲师非常厉害。
知识沉淀有静态知识管理平台以及动态循环系统,动态主要是以案例的开发、分享、总结学习与再应用,人才开发都是高潜质的人,华为干部没有一个不经过培训的,经过培训以后可以上升,这很重要。

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赋能未来
企业大学在激烈竞争的今天的作用已经变得越来越重要了,所以在今天的激烈竞争当中,中国人讲的一句话,磨刀不误砍柴工,但你要看你砍的是什么柴,磨的是什么刀,但怎样能够成体系地推进?这很关键。企业建企业大学就把分散的需求基于经验的学习上升到全面的赋能。
我们随着经验往前发展,一条曲线的成长,我们知道前人会传授经验给后人,后人就顺着前人的路往上走,但企业的成长并不是一条线跑到底的,它会有更新。所以我这里画的模拟数字的示意,模拟下的企业运行、产品与数字式时代的产品和业务的基本价值体系就会发生变化,价值创造的根本机制发生了变化,这种变化称之为范式转变。
这种转变,如果你还在原有的体系上就越不到后边去,就会掉入陷阱里,这是原有经验的一种局限性。所以企业大学很重要的一个任务就是赋能未来,赋能未来就看下一个范式,下一个曲线是什么东西,所以既有连续性知识、经验的传授,又有非连续性的更新与成长。非连续性有时候会更重要,但有些行业变化很快,非连续性就会更多,有的行业生命周期很长,那又好一点。这个过程当中称为机会窗口,你与竞争对手之间比拼,比拼原有的曲线、原有的业务模式和原有的经验,在这个窗口期更重要的是比拼对下一轮范式或下一个套路、下一个时代、下一套体系,下一套体系的制高点的争夺,谁争夺得早、争夺得快,谁就能够上去。这个窗口期是领先者倒下,后来者居上的过程。
反过头来看华为的成功。技术窗口、需求窗口、制度窗口,这些所谓的窗口就是一种变革,把变革作为一个主要内容纳入到系统中来。这个变革怎样去抓下一条曲线、下一个窗口?从体系中可以看到,它培养出来的人更符合公司的价值观和精神的人,被更好地总结和提炼的知识和经验,但它需要通过一个技术窗口的超越追赶,这是一种更新的过程。在更新的过程当中,这种赋能就是一种对新的人员注入到员工里去,而不是说旧有体系的一种延伸,这是非常重要的一个特点。
如何在经济萎靡时越过机会窗口,并不是光靠领导者定方向,还有很重要的是赋能,尤其是赋能干部。这种赋能就是对未来的一种赋能,而不是说对以前东西的修修补补,那是不一样的。这是很值得我们去看的。
华为的成长是一种非线性成长,从销售额来看似乎很顺畅地上升,如果你们有时间就看我们写的书以及相关的资料就会知道,它是一轮又一轮的自我革命自我革新着上来的,并不是对以前的简单延续。
所谓的超越追赶就可以看到,华为的绩效都可以看到,它现在已经成为非常巨大的企业,尽管美国现在拼命打压华为,华为为何有底气可以抗得住美国的打压?因为华为有战略性作用。
前面有四代内训系统,一轮一轮下来,但第五代范式,这也是一样,企业大学的成长也不是都连续的。在一个新的科技革命,我们现在讲从“互联网+”到“智能+”的时代会给我们带来新的内训系统、新企业大学系统的成长。从价值链走向价值网络,很重要的一个内容是关于价值网络环境下的价值创造机制的培养与培训,这种训练是不一样的。
新内容,像所谓正规的大学,有顶部的研究,但在这样的大学里的课程体系往往是滞后的,因为大学作为一个正规体系,培养方案几年前制定的,所有课程的学分又不能随便改,所以在这里面正规大学反而反应是比较慢的,我们也相信企业大学有时反应会更快。
这是我们的巨大机会,未来的发展也是一种培训范式的转变。

来源:厦大EMBA江浙沪教学中心

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